如何避免ERP項(xiàng)目的失敗今天，我們就把這樣一個(gè)失敗的案例呈現(xiàn)給讀者，固然這個(gè)案例是幾年前事情，但是，就企業(yè)規(guī)模和信息化基礎(chǔ)來講，案例中的企業(yè)與今天的很多企業(yè)有相似之處，因此，對(duì)于今天的企業(yè)也很有鑒戒意義。

需要說明的是，根據(jù)作者意愿，本文所涉及企業(yè)和人名全部隱往。

假如讀者希看了解更加深進(jìn)的內(nèi)容，可以同我們聯(lián)系。

位于祖國(guó)南方的廣東珠三角地區(qū)，星羅棋布地集中了成千上萬家服裝鞋帽生產(chǎn)廠。

本文的主角CX公司是1990年由臺(tái)灣前往廣東投資建立的。

經(jīng)過多年的努力，目前CX公司已發(fā)展到近2萬名員工，年產(chǎn)鞋1000多萬雙，年產(chǎn)值已超過十億元人民幣，位列廣東十大出口臺(tái)商之一。

CX公司的生產(chǎn)模式主要為貼牌加工，即OEM。

其大部分產(chǎn)品外銷。

談起CX公司的信息化建設(shè)，起步比較早。

最初是由CX公司組織了本公司的IT職員，研發(fā)了一套用于產(chǎn)品開發(fā)和物料治理的電腦治理系統(tǒng)。

另外還購(gòu)買了一套X公司的財(cái)務(wù)治理軟件。

但是，隨著公司業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，以及規(guī)模的不斷擴(kuò)大，原有的系統(tǒng)已經(jīng)無法滿足企業(yè)本身治理的需求。

于是在1999年，CX公司與有多年ERP治理軟件開發(fā)和實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的世界著名ERP軟件供給商S公司進(jìn)行了首次接觸，并表達(dá)了一定的ERP需求。

隨即，S公司作為第1家具有雄厚實(shí)力的軟件公司與CX公司開始了長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月的談判。

雙方對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了討論、研究、評(píng)估以及論證，當(dāng)時(shí)雙方都以為已經(jīng)談得很透徹了，可是后來的結(jié)果證實(shí)，6個(gè)月的研究討論并沒有起到預(yù)期的效果。

2000年年初，CX公司的董事長(zhǎng)決定——選用S軟件公司的ERP系統(tǒng)，并立即投進(jìn)了實(shí)施和應(yīng)用。

于是，一個(gè)ERP項(xiàng)目就這樣上馬了。

在經(jīng)歷了1年零10個(gè)月以后，也就是到了2001年底，S軟件公司的全套ERP系統(tǒng)在CX公司的實(shí)施宣告徹底失敗。

下面我們就循著整個(gè)ERP實(shí)施的脈絡(luò)，來看看一個(gè)ERP項(xiàng)目是如何失敗的！CX公司固然屬于股份制企業(yè)，但是該公司有著強(qiáng)烈的家族企業(yè)的影子，公司所有的事務(wù)都由董事長(zhǎng)一個(gè)人說了算——是典型的“一把手”企業(yè)。

在1999年，CX公司剛剛接觸S公司的時(shí)候，S公司的銷售職員、售前顧問以及實(shí)施顧問就對(duì)公司的治理體系十分清楚，因此對(duì)董事上進(jìn)行了很有效的、直接的游說——CX公司董事長(zhǎng)對(duì)S公司的ERP軟件非常向往。

當(dāng)然，我們不得不承認(rèn)，S公司作為全球著名的ERP廠商，其ERP軟件產(chǎn)品確實(shí)功能強(qiáng)大。

而且，從企業(yè)角度來講，CX公司也具備了相當(dāng)?shù)膶?shí)力和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫龋M對(duì)有上ERP的能力和企業(yè)信息化成熟度，但是對(duì)于“S公司的軟件和CX公司的業(yè)務(wù)能否進(jìn)行整合”這樣一個(gè)關(guān)鍵性的題目，當(dāng)時(shí)根本沒有人考慮。

S公司第一次到CX公司進(jìn)行溝通的時(shí)候，派出了7名工程師——其中包括3名技術(shù)工程師和4名從香港專程趕來的銷售職員。

整個(gè)系統(tǒng)的演示和講解過程歷時(shí)3天，3天時(shí)間所傳遞的信息已經(jīng)把CX公司的全部高層領(lǐng)導(dǎo)折服(當(dāng)然主要是董事長(zhǎng))。

盡管S公司在國(guó)內(nèi)同行業(yè)企業(yè)中從來沒有過成功案例，但董事長(zhǎng)還是做出了決定：選擇S公司的ERP治理系統(tǒng)。

這種只看一個(gè)軟件的表面演示就決定了一個(gè)項(xiàng)目的選型的做法，為該項(xiàng)目埋下了失敗的種子。

這對(duì)雙方都是極其不利的——CX公司失往了上ERP的最好時(shí)機(jī)；S公司失往了行業(yè)用戶的口碑。

應(yīng)該說，CX在ERP項(xiàng)目上還是比較謹(jǐn)慎的，他們希看得到更多的咨詢和指導(dǎo)。

于是在2000年初，CX公司聘任了D作為該ERP項(xiàng)目的實(shí)施顧問，并再一次對(duì)S公司進(jìn)行了考評(píng)和研究。

有了“實(shí)施顧問”的參與，這次考評(píng)的結(jié)果出現(xiàn)了不同的聲音——D首先也承認(rèn)S公司的實(shí)力相當(dāng)強(qiáng)，而且ERP功能也非常全面和強(qiáng)大，并且思想先進(jìn)。

但憑其對(duì)同行業(yè)和信息化的深進(jìn)理解，他提出了幾點(diǎn)質(zhì)疑。

首先，CX公司所在的行業(yè)非常特殊，而S公司根本不了解這個(gè)行業(yè)的業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)，在該行業(yè)中也沒有成功的案例。

從S公司的軟件系統(tǒng)本身來看，實(shí)在際作業(yè)流程根本就不適合本行業(yè)的要求。

第二，CX公司的原材料經(jīng)常發(fā)生不可猜測(cè)的變化，這就直接牽涉到BOM的及時(shí)更新和確定。

同時(shí)，由于產(chǎn)品存在多樣性，因此企業(yè)對(duì)材料的需求種類繁多。

這些都要求ERP系統(tǒng)必須擁有強(qiáng)大的、靈活的、及時(shí)的材料編碼。

而S公司的ERP產(chǎn)品在編碼靈活性方面存在著人所共知的缺陷。

第三，由于對(duì)軟件行業(yè)不是十分清楚，CX公司盲目迷信國(guó)際品牌，以為最貴的就是最好的。

我們知道，所有世界級(jí)軟件都是西方超前治理理念的體現(xiàn)，更重要的是，價(jià)格十分驚人——花大價(jià)錢買一個(gè)體現(xiàn)西方治理理念的軟件來治理我們的業(yè)務(wù)是不是值得？第四，S軟件公司的實(shí)施顧問滿腦子都是ERP理論思想，很少注重企業(yè)實(shí)際的需要。

當(dāng)時(shí)D曾經(jīng)多次要求S公司指派一名懂得行業(yè)流程的實(shí)施顧問來進(jìn)行交流，但都被S公司以各種理由拒盡了。

(后來應(yīng)用企業(yè)終于了解到，對(duì)應(yīng)用企業(yè)進(jìn)行毀滅性的BPR，也恰好是S公司的拿手好戲！)針對(duì)上述原因，D向CX公司的董事長(zhǎng)提交了具體的報(bào)告。

D以為，選擇S公司，實(shí)在施風(fēng)險(xiǎn)非常大。

最后的結(jié)果并沒有由于D的努力而發(fā)生任何改變——CX公司董事長(zhǎng)終極還是決定選用S公司的ERP產(chǎn)品。

幾天之后，CX公司的董事長(zhǎng)大筆一揮，簽下了一張價(jià)值320萬美金的ERP軟件合約書。

一個(gè)修正錯(cuò)誤的最佳時(shí)機(jī)由于當(dāng)事人的主觀判定而錯(cuò)失了！一筆如此巨大的定單，S公司當(dāng)然也不敢怠慢。

于是也投進(jìn)了強(qiáng)大的實(shí)施隊(duì)伍。

在第一個(gè)月里，S公司的產(chǎn)品顧問一次又一次地為直接使用ERP的職員進(jìn)行ERP理論培訓(xùn)——后來的事實(shí)證實(shí)，這種培訓(xùn)只是走了一個(gè)形式而已，由于在進(jìn)行培訓(xùn)之前，S公司內(nèi)部就已經(jīng)討論決定：CX公司必須按照S公司所確定的ERP作業(yè)流程來實(shí)施。

在實(shí)施的過程中，CX公司幾乎是全民動(dòng)員，還喊出了“ERP——我們成功的驕傲”、“ERP實(shí)施，只許成功不許失敗”等口號(hào)，并由董事長(zhǎng)直接掛帥出任實(shí)施小組組長(zhǎng)，S公司的項(xiàng)目經(jīng)理、主管生產(chǎn)的總經(jīng)理、CX公司的行政副總、信息部經(jīng)理出任副組長(zhǎng)，CX公司的采購(gòu)、生管、資材、生產(chǎn)、預(yù)備、品管等十幾個(gè)部分的主管和400多個(gè)系統(tǒng)操縱員組成了一支盡對(duì)強(qiáng)大的實(shí)施隊(duì)伍。

盡管有一支超豪華的實(shí)施隊(duì)伍，但是理論和實(shí)際的差異還是帶來了很多的題目——建資料庫的第一天，就碰到了一個(gè)關(guān)于材料編碼的題目：S公司的材料規(guī)則只有5個(gè)屬性，長(zhǎng)度固定為20位。

而CX公司第一個(gè)需要建立的BOM就包括大類材料、分類材料、顏色、厚度、寬度、紋路以及分類規(guī)格等多個(gè)屬性，而且編碼的長(zhǎng)度都達(dá)到了28位以上。

顯然讓CX公司進(jìn)行簡(jiǎn)化是不可能的。

最后，ERP實(shí)施小組經(jīng)過分析，提出了解決方案——在保證系統(tǒng)實(shí)用原則的條件下，CX公司可以自己定義靈活的材料編碼屬性，但是材料編碼在建立材料數(shù)據(jù)文件時(shí)，必須遵循從“常用”到“不常用”的原則來進(jìn)行。

幾乎同時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組也碰到了不小的麻煩。

由于S公司的系統(tǒng)原來只局限于通用行業(yè)(如電子、玩具等企業(yè))的先進(jìn)治理思想，而CX公司卻必須繼續(xù)傳統(tǒng)治理的經(jīng)驗(yàn)，并改進(jìn)現(xiàn)有不公道的治理工作流程。

在解決這個(gè)題目的時(shí)候，S公司犯了一個(gè)很大的錯(cuò)誤——他們只考慮到了“科學(xué)和高效”，卻忽略了對(duì)企業(yè)來說最重要的“公道性”原則。

他們強(qiáng)行地把自己的一些不公道的思想用到了企業(yè)的治理工作流程上，由于系統(tǒng)過于的復(fù)雜和繁瑣，致使企業(yè)在短期內(nèi)，由原來的407個(gè)系統(tǒng)操縱員迅速增加到516人，并且還存在不斷增加的趨勢(shì)。

正如D所預(yù)言的那樣，在整個(gè)ERP的實(shí)施過程中，題目總是不斷地出現(xiàn)，例如在開發(fā)、采購(gòu)、訂單處理、倉(cāng)庫治理、生產(chǎn)控制、生管等方面都出現(xiàn)了題目，一個(gè)完整的ERP系統(tǒng)就這樣被層層“補(bǔ)丁”嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)地包裹起來了，從而失往了原有的活力和功能——“ERP工程”成了“打補(bǔ)丁工程”。

大約半年以后，董事長(zhǎng)、董事會(huì)成員以及ERP實(shí)施小組對(duì)整個(gè)項(xiàng)目表現(xiàn)出了盡看，由于再這樣下往，不但CX公司的企業(yè)生產(chǎn)本錢和治理效率不會(huì)有任何優(yōu)化，相反，這個(gè)“倒霉的項(xiàng)目”還會(huì)給企業(yè)增加相當(dāng)沉重的負(fù)擔(dān)。

這時(shí)，S公司已經(jīng)把實(shí)施ERP的爛攤子留給了企業(yè)，并以盡對(duì)有說服力的理由要求CX公司再追加113萬美金的系統(tǒng)二次開發(fā)用度。

為了保證企業(yè)的信息化達(dá)到世界先進(jìn)水平，同時(shí)更是為了保證自己的320萬的前期投資，無可奈何的CX公司只好再次與S公司簽定了113萬美金的二期合約。

這次S公司派出了號(hào)稱“世界最好的”項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)理，以及5個(gè)技術(shù)工程師和2個(gè)實(shí)施顧問，緊鑼密鼓地開始了二次開發(fā)的工作。

但是，在8個(gè)月以后，系統(tǒng)依然一片空缺。

同年11月，S公司和CX公司共同宣告：該ERP項(xiàng)目實(shí)施失敗。

項(xiàng)目失敗了，總結(jié)是必然的，雙方確當(dāng)事人都有話要說。

CX公司董事長(zhǎng)顯然是對(duì)“ERP”這個(gè)詞匯和S公司的名頭心有余悸，他的話固然偏激，但是也反映了一個(gè)ERP項(xiàng)目的失敗對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講意味著什么，他說：“在沒有實(shí)施ERP的時(shí)候，我一直以為這是什么好東西，現(xiàn)在才知道這是害人、害企業(yè)的一個(gè)工具。

別再和我談什么S公司了，我們就是S公司最大的受害者，也是被S公司害的最慘的企業(yè)。

”而CX公司的董事會(huì)則表現(xiàn)得更加無可奈何：“為什么我們實(shí)施ERP就這么難呢？”作為和這個(gè)項(xiàng)目“零間隔”接觸的CX公司的其他領(lǐng)導(dǎo)，他們顯然也沒有把失敗的原因弄明白：“我們可是全力配合S公司實(shí)施呀！可怎么就失敗了呢？”作為當(dāng)事的另一方，S公司顯得很有經(jīng)驗(yàn)，他們說的話象程序一樣規(guī)則而且嚴(yán)謹(jǐn)。

S公司的項(xiàng)目經(jīng)理表示：“CX公司根本不按照我們的思路來走。

要說有什么行業(yè)企業(yè)的信息化最難實(shí)施，恐怕就是CX公司這樣的企業(yè)了。

以后我再也不會(huì)實(shí)施象CX公司那樣行業(yè)性特別強(qiáng)的企業(yè)了。

”顯然對(duì)于失敗，他還沒有完全適應(yīng)。

假如下一次對(duì)于行業(yè)化如此強(qiáng)的企業(yè)，我保證他會(huì)事先做更充分的了解——這就是這次失敗帶給他的全部。

由于沒有弄懂其中的原因，他也在問：“怎么了解一個(gè)像CX這樣的公司就這么難呢？”項(xiàng)目經(jīng)理都弄不懂原因，技術(shù)工程師當(dāng)然更糊涂了：“我從來就沒有碰到過這么難適用的公司了，我們專業(yè)的版本怎么沒有一點(diǎn)能和CX公司配合上邏輯呢？”而這其中表現(xiàn)最好的，卻是S公司的實(shí)施員，他很真誠(chéng)地說：“我又學(xué)到了很多的東西，都說ERP是‘一把手工程’，可是在這里卻沒有起到一點(diǎn)作用。

”他學(xué)到的東西是CX公司付出433萬美金買來的，這個(gè)學(xué)費(fèi)恐怕也太昂貴了！這個(gè)項(xiàng)目的失敗所暴露出來的，不僅僅是這一個(gè)項(xiàng)目的題目，而是代表了相當(dāng)多的失敗ERP案例。

首先，“一把手工程”如何理解？筆者接觸到的企業(yè)中，很多的CIO或者軟件廠商的老板，都在說所謂的“一把手工程”。

那么什么才是“一把手工程”呢？我們都知道，“一把手工程”的提出有一個(gè)特定的時(shí)代背靜和人文環(huán)境。

目前中國(guó)的企業(yè)，特別是大中型企業(yè)，當(dāng)信息化項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候，往往需要各個(gè)部分的配合，而且牽扯到很多利益分配的題目，單靠一個(gè)CIO或者一個(gè)信息部分顯然無法實(shí)現(xiàn)對(duì)全局的協(xié)調(diào)。

同時(shí)，軟件廠商的實(shí)施也會(huì)在不同的部分碰到不同的阻力。

這個(gè)時(shí)候，“一把手”的作用就發(fā)揮出來了——企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)需要協(xié)調(diào)全局，做項(xiàng)目的最大支持者。

這樣對(duì)推動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目是有相當(dāng)?shù)囊嫣帲《谶@個(gè)案例中，“一把手”的作用被無窮放大了：一個(gè)人說了就算。

過猶不及，這種所謂的“一把手”顯然也背離了“一把手工程”的美好初衷。

一個(gè)人的理解能力和知識(shí)領(lǐng)域都是有限的，對(duì)于這種動(dòng)輒百萬投資的大項(xiàng)目，還是應(yīng)當(dāng)集思廣益，多聽取專家和企業(yè)其他領(lǐng)導(dǎo)的意見，這樣得到的選型結(jié)果才有可能是最合適本企業(yè)的。

而選型前的業(yè)務(wù)流程整合和企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃還是應(yīng)當(dāng)交給專家來做出，這才是最明智的。

軟件廠商的名氣是靠自己的實(shí)施能力和產(chǎn)品品質(zhì)確立的，從這個(gè)角度講，大品牌的ERP廠商似乎更可以信賴。

但是無數(shù)專家都講過，ERP的選型重點(diǎn)是：一定要選擇合適自己的企業(yè)的，只有最合適的那個(gè)才是最好的。

現(xiàn)在比較明智的ERP廠商也認(rèn)同這樣的說法，由于失敗案例的增加不僅耗費(fèi)了軟件廠商的人力、物力和財(cái)力，更毀了ERP廠商原本就不是很好的名聲。

而企業(yè)在選擇合作伙伴的時(shí)候，也要充分了解對(duì)方的實(shí)施方法、實(shí)施理念，以及以往的成功案例，不要一味追求軟件公司的名氣。

BPR是對(duì)還是錯(cuò)？要不要BPR？這個(gè)題目曾經(jīng)被ERP業(yè)界爭(zhēng)論了很久，實(shí)際上，這是個(gè)誰適應(yīng)誰的題目：到底是企業(yè)來適應(yīng)ERP，還是ERP來適應(yīng)企業(yè)呢？筆者曾經(jīng)聽到過一種說法：“在國(guó)外，ERP是用來規(guī)范原本已經(jīng)在企業(yè)或者行業(yè)中就相當(dāng)規(guī)范的流程。

可是到了國(guó)內(nèi)，由于制造企業(yè)發(fā)展的程度不一致，而且多年的“人治”養(yǎng)成了一種寬松的、布滿人情味的治理方式，所以很多企業(yè)希看依靠ERP來建立一個(gè)規(guī)范的流程。

”顯然，“規(guī)范”和“建立”流程在程度上相差很多，而國(guó)內(nèi)強(qiáng)制地建立一種規(guī)范所冒的風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)然就更大。

這種“毀滅性的BPR”是否有必要確實(shí)需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)仔細(xì)考慮！筆者以為，那種“局部流程重組、分步實(shí)施”的實(shí)施ERP手段安全性應(yīng)該更高！同時(shí)筆者也感覺到，這個(gè)項(xiàng)目之所以失敗，最根本的、也是最重要的原因是ERP軟件廠商沒有行業(yè)事實(shí)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)這個(gè)行業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)不了解，那么失敗就是一種必然！同時(shí)，就軟件來說，沒有那一套ERP軟件可以適用任何行業(yè)，現(xiàn)在沒有，將來也不可能有。

對(duì)失敗的總結(jié)不妨深刻些，對(duì)項(xiàng)目的決定不妨謹(jǐn)慎些。

成功的項(xiàng)目都是相似的，失敗的項(xiàng)目各有各的原因，希看我們的文章可以使后來的企業(yè)不在犯我們?cè)?jīng)犯過的錯(cuò)誤。